自ら積極的に動く従業員を育成するには～従業員エンゲージメント向上に必要な３つのマインドセット

日本人のエンゲージメント・レベルは世界で最下位級

従業員エンゲージメント調査による様々な国際比較によって、日本人従業員のエンゲージメント・レベルがとても低いことが明らかになっています。例えば、数日前の日本経済新聞にも次のような記述がありました。

「米IBMなどが実施する各種の調査では、『日本の従業員は仕事へのエンゲージメント（意欲）が希薄で、各国比較で最下位級』という共通の結果が出ている。」（2018.3.15. 日本経済新聞朝刊）

エンゲージメントが「意欲」と訳されていますが、日本人として、「意欲が低い」と言われるのは心穏やかではありませんよね。本来、「エンゲージメント」には、「自ら一歩進んで頑張るほどに熱心」という意味合いがあります。

そして、日本人は、与えられた仕事を真面目に懸命に取り組む「意欲」は、他国の人に負けないくらいあると思いますが、「自ら一歩進んで何かをするか」というと、あまりそうではない傾向があるのではないでしょうか。奥ゆかしさを重んじる国民性が影響しているのかもしれません。

また、日本人は「与えられた仕事」のみならず、「与えられた条件や環境」をも受け入れる傾向にあるように思います。その条件や環境をより良い方向に変える努力はせずに、耐え忍んだり、お酒の場などで不平・不満をまき散らしたりすることになりがちです。そうしたこともエンゲージメントの低さの現れであると認識されているようです。

いずれにしても、従業員のエンゲージメントの高さと企業業績には強い相関関係があることは実証されています。となると、企業にとって、日本人のエンゲージメントを上げる取り組みは不可欠です。

セルフ・リーダーとしてのマインドセットを持とう

では、従業員が不平・不満を言ったり、諦めてしまったりするのではなく、更なる成果創出のために自ら一歩を踏み出すようになるのは何が必要でしょうか。ブランチャードは、そういう人材を「セルフ・リーダー」と称しており、セルフ・リーダーには３つのマインドセットが必要と説いています。そして、セルフ・リーダーが増えれば、エンゲージメントが向上し、業績にプラスの影響を与えることを研究調査により検証しています。

その３つのマインドセットについて簡単にご紹介しましょう。

１つ目は、「思い込みの制約に疑問を持つ」です。従業員が思い込んでいる制約にはどんなものがあるでしょうか。例えば、次のようなものが挙げられます。
・予算が限られていては、できっこない
・上司は自分の部署の業務全てをこなせて当然だ
・〇〇さんは聞く耳をもたない
・顧客は値上げを受け入れるはずがない
これらの思いは、一度や二度の体験に基づいたものであれば、自分の思い込みかもしれません。あるいは、従来はそうであったことが、今後は変わる可能性がないとは言い切れません。自分の思い込んでいることが、本当にこれからもそうなのかと自分に疑問を投げかけてみるのが、１つ目のマインドセットです。

２つ目は「パワーの要素を活性化させる」。パワーとは人を動かす源、すなわち影響力の源泉のことです。「自分には、上司（または他部署）を動かす権限はない」と思い込んでいる人が少なからずいます。しかし、１つ目のマインドセットを駆使し、そうした思い込みにまず疑問を抱き、「自分でも動かせるかもしれない」と思うのです。
人を動かすパワーの源は、職位に付随してくるポジションパワーだけではありません。ブランチャードでは、ポジション（職位）パワーに加えて、関係、タスク、知識、個人という５種類のパワーを定義しています。自分がそうしたパワーを潜在的に持っていることに気づき、それを活性化しようとするのが、２つ目のマインドセットです。

３つ目は「積極的に行動する」です。思い込みの罠から自らを解き放ち、自分が持てるパワーに気づいたら、そのパワーを活用しながら、成果を上げるために必要なものを獲得すべく自ら行動するのです。特に、上司との関係においては、「上司から助言が欲しい」、あるいは「自分に任せてほしい」などと思うことは多々あることでしょう。それを心の中でそっと願っているのではなく、そういう状況を獲得すべく自ら働きかけるのです。

これらのマインドセットを学べるのが、ブランチャードの「セルフ・リーダーシップ」研修プログラムです。御社の従業員に、セルフ・リーダーシップのマインドセットとスキルを身につけてもらい、エンゲージメントを上げることに取り組みませんか。