カテゴリー別アーカイブ: SLII®有効活用法

リーダーシップ最新調査による人材開発担当者への3つの示唆

状況対応のリーダーシップの最新調査研究

ケン・ブランチャード社が2017年に行った、状況対応のリーダーシップに関する実態と有効性に関する学術的調査研究の結果が発表されました。
180125研究論文の原文(英語)はこちら(PDFが開きます)

ここでは、学術的・専門的な内容は省き、リーダーや人事開発担当者の参考になる部分をご紹介いたします。

ご存知のとおり、ブランチャードのSLII®理論では、指示的行動と支援的行動という2種類のリーダー行動の組み合わせにより、次の4つのリーダーシップスタイルを定義しています。

S1 高い指示的行動、低い支援的行動
S2 高い指示的行動、高い支援的行動
S3 低い指示的行動、高い支援的行動
S4 低い指示的行動、低い支援的行動 続きを読む

SLII®導入で施した8つの工夫(デンツプライシロナ様事例紹介)

2017年5月19日に行われたSLII®トレーナーズ・ナイトにて、デンツプライシロナ株式会社におけるSLII®とSSL導入について、執行役員で人事本部長の石川為都子様よりお話いただきました。

(以下は石川さんのお話の概要です。)

デンツプライシロナは、世界最大手の歯科医療用製品及びテクノロジーの会社です。デンツプライ社とシロナ社が2016年2月に合併してできた会社で、世界で年間10億人超の歯科患者がデンツプライシロナの製品にて治療を受けています。日本法人は2017年1月に立ち上がり、約600名の社員が働いています。 続きを読む

リーダーシップ研修の効果をどう測定するか(その2)

リーダーシップ研修の効果をどう測定するか(その1)はこちら

前回は、3種類の研修効果測定について解説しましたが、今回はDonald Kirkpatrick(ドナルド・カークパトリック)氏による4レベルの研修効果測定法をご紹介します。有名なモデルですので、ご存じの方も少なくないでしょう。
4つのレベルとは、反応・学習・行動・結果ですが、その後、Jack Phillips氏が5番目のレベルとしてROI(Return on Investment 投資効果)を付け加えました。5つのレベルは、よく次のようなピラミッドで表現されています。

図1

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リーダーシップ研修の効果をどう測定するか(その1)

矢野経済研究所によると企業向け研修の市場規模は4970億円(2015年度)です。これには、社内講師による研修は含まれていませんから、その工数も加味すると、1兆円近いリソースが研修に投じられていることが推測されます。今日の企業の競争力向上において、人材育成への投資がいかに重要であるかを物語っているといえましょう。
しかし、それだけの投資が行われながら、企業が研修の投資対効果を測定することは滅多にありません。McKinsey Quarterlyのアンケート調査によると、「人材育成が自社のトップ10の課題に入る」とした人が90%もいながら、「業績を上げるのに研修が役立っている」と答えた人は25%、「研修のROIを測っている」と答えた人は9%しかいませんでした。 続きを読む

ハイパフォーマンス・チームの作り方―鍵はP.E.R.F.O.R.M.

日本人が不得手なVUCAにおけるチーム作り
VUCAという言葉を聞いたことがある方は少なくないと思います。VUCAは、Volatile(不安定)、Uncertain(不確実)、 Complex(複雑)、Ambiguous(曖昧)という4つのキーワードの頭文字で、今日の企業が直面する状況を言い表すものとして、多くの有識者が言及するようになりました。
VUCAの時代においてリーダーは、チームを素早く立ち上げ、チーム全員の知恵や力を結集することで乗りきらねばなりません。さらには、オープン・コラボレーションの動きに象徴されるように、多彩で多才なメンバーを集めてチームを作ることが求められます。これまで、同じ会社で同じような経験をしてきた人たちで編成されるチームで働いてきた日本人にとって、このようなチームの運営は簡単なことではありません。 続きを読む

人の育成に科学を入れるー藤岡氏インタビュー

%e8%97%a4%e5%b2%a1%e6%b0%8f%e5%86%99%e7%9c%9f%ef%bc%92 <藤岡長道様のプロフィール>
野村證券で証券アナリストを経て投資調査部長、企業調査部長を歴任。また、野村総合研究所人材開発部長として全社研修体系の再構築、リーマン統合後の野村證券人材開発部シニアアドバイザーとして、グローバル研修体系の構築を推進。航空機リース会社、信託銀行の取締役を経て、2011年からワークハピネスに参画。ATD-JAPAN理事。日本人材マネジメント協会常任役員代表。

―SLII®を知ったきっかけは?

2010年ごろ、野村證券人材開発部シニアアドバイザーだったときです。野村証券が欧州とアジアのリーマン・ブラザーズの社員を雇用した頃で、私は野村と元リーマンの外国人の混成チームで仕事をしていました。 続きを読む

あなたの会社でパフォーマンス・マネジメントは機能していますか?

近年、日本の企業の間でパフォーマンス・マネジメントを導入する動きが多数見られるようになりました。パフォーマンス・マネジメントとは、大別すると、期初の目標設定、期中の指導、期末の業績評価の3分野で構成されています。
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一見、従来の目標管理制度と変わりないように見えますが、パフォーマンス・マネジメントにおいて重要なことは、組織と社員の間におけるWinWinの関係性です。 続きを読む

SLII®の学びの実践と定着を促進する最強ツール:LAP

2016年5月20日に「講師の会」が開催され、約20名にご参加いただきました。
※「講師の会」とは:SLII®認定講師の方々が交流し、それぞれの会社でのSLII®展開取り組み事例を共有したり、教え方や学習の定着の仕方などの悩み相談をしたりする場です。夜に開催しておりますので、軽食やアルコールなども交え和気あいあいとした雰囲気です。毎年、年に2回ほど開催しておりますので、是非お気軽にご参加ください。

今回は、「研修での学びを定着させるためにどのように工夫しているか」について参加者間で情報交換をしました。 続きを読む

メンバーの開発レベルを見極めるには

SLII®を学んだ皆様ならば、メンバーを指導する際には、メンバーの開発レベルを見極めること、そしてその開発レベルは、技能と意欲の度合いによって次のように定義されることをご存知ですね。

D1  低い技能 ⅹ 高い意欲
D2  低〜ある程度の技能 x 低い意欲
D3  中〜高い技能 x 不安定な意欲
D4  高い技能 x 高い意欲

では、技能や意欲の高低は、どのようにして見極めればよいのでしょうか。 続きを読む

陥りがちなSLII®の誤った実践法:その3

その1についてはこちらを、
その2についてはこちらをご覧ください。

SLII®研修後に実際に聞かれる受講者の声として今回は下記について考えましょう。

「『SLII®は評価のツールなのか?』『開発レベルを診断されることにどんな意味があるのか?』という不安や疑問の声がメンバーから出て当惑している。」

SLII®、そしてその「診断」の意味は、メンバーに対する「評価」ではありません。リーダーによる「診断」は、メンバーがそのタスクにおいてD1~D4のどの開発レベルにあるかを査定するものではありません。その意味は、メンバーが必要としていること、即ちメンバーのニーズを診断することにあります。 続きを読む