「たいていの組織では、部下に何をしているのかを尋ね、その後で上司に同じことを聞くと、必ずといってよいくらいその両者の言い分が全く一致していないことが多いのだ。」（『一分間マネージャー』より）
SLII®の第3のスキル「パートナーシップの構築」に象徴されるように、SLII® を実践する際には、リーダーとメンバーとの合意のプロセスが基本です。そしてそのプロセスはリーダーとメンバーが、「目標・タスク」に合意することから始まります。
その際に「目標・タスク」の内容について合意形成をするだけでなく「目標・タスク」のレベルについて合意が重要となります。
なぜなら、メンバーとリーダーの間で、ある「目標・タスク」において「開発レベルの相違」が発生する場合、最初の原因として考えられるのは、「目標・タスク」のレベルのすり合わせ・合意ができていないことだからです。
少し極端な例ですが、仮に「掛け算」をタスクにとってみましょう。
メンバーは「掛け算」というタスクで求められているレベルが「九九を暗記しすらすら言えるようになる」ことだと認識していたとします。一方でリーダーは「2ケタ以上の掛け算の暗算がすらすらとできてほしい（インド式算数教育のように）」と期待していたとします。
メンバーは自分自身が「九九がすらすら言える」状態にあれば、「掛け算」というタスクにおいて自分自身の開発レベルをD4と診断します。一方でリーダーは、メンバーの開発レベルをD1またはD2と診断します。なぜならリーダーは「掛け算」というタスクに「2ケタ以上の暗算」を求めており、九九しかできないメンバーの技能は低いと判断するからです。ここにはSLII®の4つのリーダーシップスタイルのうちどれを使うか以前の問題として、目標レベルについてのボタンの掛け違いが発生してしまっているのです。
SLII®の「パートナーシップ構築」における合意形成のプロセスがパフォーマンス面談で、メンバーの目標を振り返る際に、そして目標を設定する際に、御社のそして皆様のお役に立てば幸いです。
