ラーニング・ジャーニー事例： アッヴィ社における営業リーダー向けのリーダーシップ開発ジャーニー

世界中の企業が、「SLII®」を管理職が部下を指導する際の必須スキルとして、位置付けています。大手バイオ医薬品企業であるアッヴィもその例外ではありません。アッヴィは、SLII®に加えて、営業リーダー向けにラーニング・ジャーニーを企画し、リーダーシップ開発をさらに強化しています。ラーニング・ジャーニーとは、従来のように、受講者を日常業務から切り離して研修を受講させるのではなく、日常業務と研修を融合し、日常業務を行うその過程を旅になぞらえ、学んでいくという、注目の最新学習手法です。

詳細については、ケン・ブランチャード社のクライアント事例紹介記事をご参照ください。以下はその和訳です。

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米国のバイオ医薬品企業であるアッヴィは、人類の健康の促進を目指し、最高品質の革新的な医薬品の開発と提供に力を注いでいます。また、それにとどまらず、顧客により良いサービスを持続的に提供すべく、ビジネスと従業員の健全さを向上させるソリューションの提供にも同じくらい力を注いでいます。

アッヴィでは、会社の成功には効果的なリーダーシップが不可欠と考えられており、その基盤となるスキルを全リーダーが習得するために、あらゆる階層のリーダーにSLII® 研修が提供されています。

継続的な改善とフィードバックサイクルを常に重視するアッヴィのリーダーシップ開発チームは、あるとき、営業リーダーに対する追加のトレーニングが必要であることに気づきました。リーダーシップ開発ディレクターのアンジュム・アバシ・ヴォイト氏は、次のように述べています。

「地区担当マネジャーの1日、1週間、1ヶ月の生活をよく観察したところ、課題が見えてきました。彼らが求めているのは、自分の上司からの効果的なコーチングと、自分たちが部下に対してより優れたコーチになるための練習でした。営業リーダーの仕事は、部下が最高のパフォーマンスを発揮できるようにコーチすることです。彼らのコーチングスキルを向上させることは可能だと私たちは考えました。」

アバジ・ヴォイト氏はケン・ブランチャード社と組み、バーチャル型のラーニング・ジャーニー方式の研修を開発し、まず、何名かの地区担当マネジャーとその上司である地域担当ディレクターを対象に試験的に実施しました。身に付けるべきスキルを、4週間ごとの4つのラウンドに分けて学び、職場で実践するというプログラムを試みた結果、プログラムの改良点をいくつか特定できました。さらに、プログラム受講の冒頭に受講者のリーダーシップの強みと改善点を評価することがカギとなることにも明らかになりました。

「その結果、導入されたのがブランチャード社のリーダー・アクション・プロファイル（LAPII）というアセスメントツールです。研修を受ける前に、SLII®の指示的スキルと支援的スキルをどれだけ効果的に発揮しているかを自分の部下に評価してもらうことで、参加者は自分のスキルが有効な部分と改善すべき部分を自覚できるのです」とアバジ・ヴォイト氏は言います。

また、この研修では、参加者は事業部門をミックスしたチームで編成されたので、部門間コミュニケーションを深めることができました。

4週間のサイクルの最初の週では、受講者は、コンセプトを紹介する自習用オンラインモジュールを学び、内容を理解することに専念します。

2週目には、オンライン上で一堂に会し、講師のファシリテーションの下、上長である地域担当ディレクターを交えた話し合いを通じて、学んだことを共有し、自分の目標を設定します。

3週目には、ツールや教材を活用しながら学習した内容やスキルを職場で実践してみます。

4週目にはまた全員が集まり、スキルをどう実践したかを報告し、課題や成功体験を共有し、コーチとして部下をどのように導いたらよいかについて検討します。

「4週目ではコーチングの輪が広がり、参加者はお互いにヒントやアイデアを積極的に共有していました。『学ぶー語るー実践するー語る』というやり方がうまく機能したと思います」とアバシ・ヴォイト氏は振り返ります。

ラーニング・ジャーニー（学習の旅）

第一のラウンドで学ぶのは、ブランチャードの「セルフ・リーダーシップ」研修プログラムで取り上げるスキルです。ここでは、学習者個人に焦点を当てます。参加者は、「積極的に行動」し、「思い込みの制約に疑問」を持ち、「パワーの要素を活性化」させることで、自身の成功に自ら責任を持つことの重要性を学びます。動画、ゲーム、ドラマ、アクティビティなどを使って、効果的な目標の立て方と、その目標達成に必要な指示や支援の求め方などを学びます。参加者は、自分自身をリードした上で、他人をリードする方法を学ぶのです。

第二のラウンドでは、SLII®のスキルとアッヴィが採用しているコーチングのフレームワークを組み合わせて、信頼関係の築き方と業績管理方法についてより深く学びます。

「信頼は物事の基礎であり、だからこそ最初に置いたのです。そして、SLII®の概念とコーチングのフレームワークを融合させました。これにより、それぞれの部下のコーチングの各段階において、どのアプローチが最適かをリーダーは見極めることができ、部下との能力開発の会話において、コーチングモデルの質問をたやすく活用できるようになりました。大規模な営業組織において、皆が共通の言語とアプローチで、より効果的かつ建設的な会話をすることができるようになります」とアバシ・ヴォイト氏は述べます。

第三と第四のラウンドでは、ブランチャードの「コーチング・エッセンシャルズ」研修プログラムから、特定のコーチングスキルとコミュニケーションスキルを掘り下げて学びます。
具体的には、第三ラウンドでは、効果的なリスニングスキルを身につけることに焦点を当て、次のことを学びます。

• 「聴いて学ぶ」―言葉にされたこと、そして言葉として出てきていないことの両方に、熱心に耳を傾ける。そうすることで、相手の価値観、信念、目標、懸念などを明らかにすることができる。
• 「気づきを引き出す」―相手が自分の信念、行動、前提を内省するような質問をする。そうすることで、新しい視点や行動が生まれる。

第四ラウンドでは、次の2点の観点から効果的なフィードバックの方法を学びます。

• 「真実を伝える」―親身でありながらも率直に話す。そうすることで、問題の核心に迫ることができる。
• 「信頼を表現する」―相手の努力を称える。そうすることで、相手はより大きな達成感を得ることができる。

アバジ・ヴォイト氏は取組み全体について次のとおり述べています。

「弊社では、何年にも渡ってリーダー層はSLII®を学習してきましたが、これにリーダーシップに関する他のコンテンツや経験を組み合わせることで、総合的でしっかりとしたラーニング・ジャーニーを作り上げることができました。SLII®は、組織内の全リーダーが共通のリーダーシップ言語を使用し、部下とよりよい話し合いをすることを可能にします。」

ラーニング・ジャーニーの最後に、再びLAPIIアセスメントを使用して、トレーニングの効果測定が行われました。

「参加者には、彼らの部下に再度フィードバックを求めることを伝えており、研修のプロセスを部下に説明しておくことを勧めました。研修が終わったときに、何を学び、それをどのように活用するのか、受講者が自分の部下に説明することで、部下たちが受講者の研修終了後の行動変容を的確に評価できるようにしたかったのです。真の効果測定は、受講者の部下の目線で行われるべきだというのは周知の事実です。そして、リーダーはたいていの場合、自分に厳しいので、部下のフィードバックを貴重なデータとして受け止めます」とアバジ・ヴォイト氏は解説しています。

「受講者エクスペリエンス」をリアルタイムで改善する

アッヴィは、このプログラムを試験的に導入する際、受講者にはハイ・パフォーマーを選びました。そして、彼らからのフィードバックを基に、研修プログラム設計、コンテンツやエクスペリエンスを改定するつもりであることを理解してもらいました。

「私たちは、学習者にとって最も有益なものを絞り込むために、試験運用では意図的に多くのコンテンツを盛り込みました。試験運用をしたことで、今すぐ学ぶべき重要なコンテンツは何か、あとで学べばよいコンテンツや、学びを定着させるために必要な追加資料は何かなどを判断することができました」とアバシ＝ヴォイト氏は語ります。

「パイロット版における『語り合い』のセッションは、敢えて何の仕組みも設けずに行いました。このセッションは、各地域のディレクターが進行役となるのですが、『ディスカッションを生産的に進めるには、会話ガイドがあったほうがよい』という要望が出ました。そこで、生産的な会話を行うためのヒントが詰まったファシリテーター・ガイドを作成しました。また、パイロット版の受講者は、自分たちが学ぶ主要スキルを紹介する短い動画を作成してくれました。これは、研修参加への機運を高め、WIIFM（What‘s In It For Me＝自分にとってどんなメリットがあるのか）の理解を広めるのに役立ちました。この動画は、プログラムを組織全体に本格展開する際にも使用されました。リーダーたちが学びを共有し、その経験について話すことで、大人数をプログラムに動員することに大いに役立ちました。」

このラーニング・ジャーニーは現在、全米で16の事業部において、400人以上の営業リーダーを対象に展開されており、そのリーダーたちの傘下には約4,000人の社員がいます。

「オンライン研修の大きな利点は、企業内のさまざまな事業から人が集まり学習できることです。参加者たちは、普段の組織とは違う人たちと会い、共に学ぶことをとても気に入ったようです。参加者は、事業はそれぞれ違っていても、皆、人財を管理しており、共通の課題を抱えていることをすぐに認識したようです。参加者は、リーダーシップの向上に注力しながらも、新たな人間関係を築くことができ、それが組織全体にとってもプラスになるのです」とアバシ・ヴォイト氏は語ります。「そして何より、私たちは常に受講者からのフィードバックに耳を傾け、受講者エクスペリエンスの改善を止めることはしません。」

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原文はこちら

＊あらゆる階層のリーダーが身に付けるべきリーダーシップを学ぶ：「SLII®」の詳細はこちら
＊他人をリードする前に自分をリードできるようになろう：「セルフ・リーダーシップ」研修の詳細はこちら
＊部下を指導するには、まず信頼関係を構築すべき：「信頼関係の構築」研修の詳細はこちら
＊部下を効果的にコーチングできるようになる：「コーチング・エッセンシャルズ」研修の公開講座はこちら