ハイブリッドチームをリードするための3つのマインドと4つのスキル

緊急事態宣言が繰り返し発令される一方で、ワクチン接種が終わりひと安心の人もいて、働き方は混とんとした状況が続いています。また、パンデミックを乗り越えたあとにもリモートワークは続くのか否かの議論も答が見えていません。しばらくは、出社とリモートワークが混在するハイブリッドな働き方が求められていくことでしょう。

そのような状況でマネージャーはどのようにチームを率いればよいのか、ケン・ブランチャード社の記事をご紹介いたします。

一部の人はリモートで、一部の人は出社というハイブリッドチームは今に始まったことではありません。（特に米国では）コロナ禍前から、ハイブリッドチームが数多く存在していました。チームメンバーの中には、常時出社して働く人もいれば、常時自宅や外出先で働く人もいれば、この2つを組み合わせて働いている人もいました。では、以前の状況と、パンデミック下の現在や今後は何が異なるのでしょうか。

違いは、常時または時々、在宅勤務したいと考えている人の数が非常に多くなっていることです。パンデミックの結果、期せずして、新しい働き方についての膨大な数の実験が世界中で行われています。そこから得られた教訓の1つは、人々が少なくとも部分的に在宅勤務をしていると、個人と組織の両方の生産性が大幅に向上する可能性があるということです。

このような時代において、ハイブリッドなチームを効果的にリードするには、3つの新しいマインドシフトと4つのスキルを身に付け、チームメンバーが新しい働き方を受け入れるように導く必要があります。

3つのマインドシフト

リモートファースト：何をするにしても、リーダーはリモートで働くチームメンバーへの潜在的な影響について考える必要があります。特に、これはすべての会議をオンラインで行うべきであることを意味します。チームの一部が会議室にいて、他のチームがダイヤルインする必要はもうありません。全員をリモートで接続します。

“近接バイアス”を認識して軽減する：これは、パンデミックの前から存在していた問題ですが、人々は定期的に自分の傍にいるチームメンバーのことを良く思ってしまいがちです。その結果、リモートで働くメンバーは、多くの場合、新しいプロジェクトや成長の機会から取り残されていると感じていました。

継続的に実験し、学習する：この1年半は、誰しもが新たなやり方を試し学ぶということの連続でしたね。これからも新しいことに挑戦し続け、その経験から学びましょう。

4つのスキル

暗黙の了解ではなく明示する：リーダーは、メンバーらに明確かつ詳細に期待を表明し、混乱や疑問の余地を残さないようにする必要があります。全員に働いていてほしいコアタイムは何時から何時までですか？コアタイム中にリーダーがパソコンから離れる場合、メンバーらにはどうしていてほしいですか？チャットやEメールは、どのくらい早く返信してほしいですか？これらは、明示するとよい事柄のほんの一例です。

コミュニティを育む：パンデミックに直面したことで、多くのチームがこのことに取り組みました。パンデミック前は、リモートのチームメンバーがカメラに映ることはめったになく、バーチャルな茶話会や飲み会など考えられもしませんでした。今は多くのチームが、バーチャルで楽しんだり祝ったりする方法を工夫して編み出すことを学びました。リーダーはこうした経験を活かし、さらに活発にさせるべきです。

ウェルビーイングを促進する：ウェルビーイング（心身ともに良好な状態）はハイブリッドチームにとって、これまでもこれからも重要な課題です。リーダーは自分自身のウェルビーイングに注意を払うと同時に、メンバーらのウェルビーイングを促進する活動を奨励する必要があります。

会議を効果的かつ魅力的にする：一般的にいって会議の数は多すぎます。そして、これらの会議の多くは参加者にとって有意義な時間となっていません。リーダーは、ハイブリッドチームと会議をするときには、参加者との双方向になるようにする必要があります。一方通行で情報を提示するだけでなく、チームの課題や作業について話し合い、協力し、実行するために会議を開くのです。すべての会議には、明確な目的と議題が必要です。会議時間はなるべく短めにし、メンバーらが会議と会議の合間に休憩できる時間を確保するために、きりのよい時刻の少なくとも10分前に終了するとよいでしょう。

コロナ禍により、私たちはリモートワークの壮大な実験をすることとなり、多くのことを学びました。今、私たちはこうした学びを基に、働き方をさらに発展させていくべきです。未来は待ってくれないのですから！

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